アイシン aw 合併。 EV新時代へ脱皮急ぐ アイシンとAWが統合へ :日本経済新聞

アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュの経営統合に関して

アイシン aw 合併

アイシン精機は31日、2021年4月をめどに子会社のアイシン・エィ・ダブリュ(AW)と経営統合することで基本合意したと発表した。 AWはトヨタ自動車が保有する自社株式の全数を取得した上で、アイシン精機が吸収合併する。 アイシングループの中核2社が統合することで事業の効率化を加速。 電動化や自動運転といった新領域での競争力を高める。 アイシン精機を存続会社とし、21年4月をめどに新会社を設立する。 社名など詳細は今後詰める。 新会社はアイシングループ連結売上高の8割を占める事業体となる。 AWは自動変速機(AT)の世界最大手。 AWにはアイシングループが約60%、トヨタが約40%を出資している。 アイシン精機はAWがトヨタ保有の全株式を取得するにあたり、今期中に社債発行などによる3000億円程度の資金調達を実施する計画だ。 調達資金の一部を株式取得に充てる。 アイシングループの2大中核会社が統合することで、「CASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)」関連の技術開発を加速する。 アイシン精機の伊勢清貴社長は同日の決算会見で「グループ全体の求心力と一体感を飛躍的に高め、経営資源を(新規事業に)最適配分する」と話した。 アイシンはこれまで事業を分社化することで競争力を維持してきたが、自動車産業の構造変化を受けて、分社体制が時流にそぐわなくなっていた。 日刊工業新聞2019年11月1日.

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トヨタ系部品大手が抱く「ボッシュ」への対抗心

アイシン aw 合併

アイシン精機はデンソーに次ぐ売上高4兆円規模のトヨタ系部品メーカー大手だ。 生産品目は駆動系からエンジン周り、シャシー・ボディ関連、カーナビなど幅広い。 特に子会社のアイシン・エィ・ダブリュ(アイシンAW)の収益貢献度は高く、主力製品であるエンジンの動力を車輪に伝えるAT(自動変速機)は年間1000万規模を販売し世界首位だ。 アイシン精機グループはアイシンAWのほか、鋳造品のアイシン高丘、MT(手動変速機)のアイシンAI、ブレーキのアドヴィックスなどを抱え、分社経営に特徴がある。 ただ2017年にはバーチャルカンパニー制を導入し、パワートレイン、走行安全、車体、情報・電子の事業軸でグループを再編。 100年1度といわれる自動車業界の変革が起きる中、グループ会社に分散していたノウハウを集めて総合力を高めようとしている。 1943年設立で航空機用エンジンを生産する「東海航空工業」をルーツに持つ。 その後、愛知工業と社名変更して航空機部品から自動車部品へと転換。 新川工業と合併してアイシン精機が誕生した。 1961年からトヨタ向けにAT生産を開始している。 もっともトヨタグループ向け売上高は現在6割弱と最大だが、フォルクスワーゲンやプジョー・シトロエン、ボルボ、BMWなど欧州車との取引が多いことも特徴だ。 またトヨタ系の中では中国でのビジネス展開も早く、最近では中国現地メーカー向けにもAT販売を増やしている。 ただ将来的にEV(電気自動車)が普及すると、ATが縮小に向かう可能性もあり、危機意識は強い。 そんな中でライバルでもあるデンソーと手を組むことを今回決断したが、かつては考えられない提携だった。 異業種を交えた戦いが始まる中、求められているのはグループ内外に分散する知見の結集だろう。 トヨタで技術畑を歩んできた伊勢清貴社長の下、型破りの改革が断行されそうだ。 ただ、足元は中国を中心にMTからの移行もあり好調だ。 2020年度には1320万台(2017年度比約25%増)の生産体制を目指している。 カメラはフィルムからデジタルへと移行したことで、富士フイルムが生き残った一方、米コダックは潰れた。 われわれは右肩上がりで業績が伸びているため、危機感のない従業員が少なくない。 自動車業界も100年に1度の変革期にあることを認識し、経営基盤がしっかりしている今のうちに変わらなければ、生き残れない。 これまでの資産を活用することで成長は可能と考えている。 モーターやギアボックス、インバーターなどを一体化し、幅広いタイプの車に対応する電気式駆動ユニット「eアクスル」を開発しており、これに電動ブレーキや電動ポンプなども合わせたセットで自動車メーカーに提案していきたい。 2018年秋のパリモーターショーで初めてこうした商品を展示したところ、多くの反響があった。 さらに人材の面でも電動化シフトを加速させていく。 外部からの採用に加え、グループでもカーナビ関連から電動化へ人材を回すなどして有効活用したい。

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アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュ、2020年4月合併へ

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10年ほど前、自動車部品大手の独コンチネンタルや同ボッシュの台頭を目の当たりにした自動変速機(AT)大手、アイシン・エィ・ダブリュ(AW)社長の尾崎和久は、危機感を覚えていた。 技術役員同士の議論の末、尾崎はグループ企業のアイシン精機やアイシン・エーアイ(AI、愛知県西尾市)の役員に連携を持ちかける個人活動を始めた。 連携のタネ開花 そして今、尾崎は変速機を中心とした「パワートレインバーチャルカンパニー(VC)」プレジデントとして、仕込んできた連携のタネを花開かせている。 手動変速機(MT)を手がけるAIでのAT部品生産や、グループのアート金属工業(長野県上田市)へのエンジン用ピストン事業の集約などだ。 アイシン副社長の三矢誠は「AWがAIの工場を使うなんてありえなかった。 4月にはAWとAIが経営統合に踏み切る。 仮想でないリアルの融合が進んだ最初の事例だ。 事業の効率化で創出した人員は、注力領域である電動化の分野に振り向ける。 パワトレVCの開発部隊のうち、電動化に関わる人員の比率は、VC設置前の15%から現在は40%に上がった。 将来は60%まで高める計画だ。 尾崎は「VCの中で動きが活性化し、やりやすくなった」と手応えを感じる。 生産だけでなく営業面でも顧客向け戦略会議の方法を、より連携した形に変えた。 米国ではこれまでアイシンが商用車AT、AWが乗用車AT、AIがMTと、別々に会議していた。 これを一本化し、顧客にもワンストップで対応できるようにした。 製品のセット提案も始めている。 意識改革の好機 パワトレ事業はATの需要増が追い風となり、ここ数年は右肩上がり。 役員の間でも危機意識には差があった。 そこに18年後半、けん引役である中国経済の失速が襲った。 尾崎は「危機感を持たせる面では、ある意味ちょうどいい刺激だった」と、意識改革の好機ととらえる。 連携は進んできたが「まだまだやるべきテーマは多い」(尾崎)。 今も営業、技術、調達、生産技術、製造と分野ごとにワーキンググループを作って課題を抽出し、VC役員やアイシン精機本社とも毎週のように顔を合わせ戦略を立てる。 燃料電池車(FCV)やエンジンのさらなる高度化、次世代ピストンなど将来のタネも見据え、事業サイクルの加速を目指す。 「以前よりは危機感が浸透したが、外部との競争に直面しているかどうかによっても反応は異なる。 人間は一度事態に直面しなければ身体が動かないものだが、それでは遅い。 「自動変速機(AT)の需要の急拡大にどう対応するかが最初の課題だ。 アイシン・エィ・ダブリュ(AW)の工場や仕入れ先だけでは足りない。 手動変速機(MT)を手がけるアイシン・エーアイ(AI)でのAT部品生産や、アイシン精機の仕入れ先を活用するなど、グループ全体で対応した。 「開発人員や工場、生産ラインなどを融通する中で、統合した方が効率がいいとの結論に至った。 VCで実際に業務を進める中で、一緒にやった方がいいという素地ができた。 影響は。 「影響はあるが、投資を決定しただけでこれから着手する部分もある。 まだ調整は可能だ。 「足元の仕事が忙しい中、将来の電動化に向けてどう開発体制を強化するかがテーマ。 需要が減速しているMTの部隊を中心に、電動化領域に振り向けた。 アイシンの人材も集約して、電動化の商品開発チームを作るといったことも始めた。 電動化の製品ラインアップ構想は、技術的にはまとまってきた。 「現在は第1世代だが、もっとモーターを進化させるなど、日本の強みを極めた第2世代を早期に出したい。 ほかにも燃料電池車(FCV)やエンジンのさらなる燃費向上、排ガスの要素技術など、できていない部分は残っている。 CASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)を意識しながら対応しなければいけない。 また品質の高さはアイシンの強みだが、一方でコスト競争力は足りない。 これもテーマに入れる」 文=政年 佐貴惠.

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